如何打造高绩效团队 想要打造高绩效团队

大家好，如何打造高绩效团队相信很多的网友都不是很明白，包括想要打造高绩效团队也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于如何打造高绩效团队和想要打造高绩效团队的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！

团队领导如何挖掘团队成员的潜能，创造高绩效？如何改变团队文化，激活团队组织？教练式的管理可能是最为直接的办法。想要打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。

当然，团队领导也需要全情关注，满怀好奇心，相信团队成员有足够的智慧、开放的心态去探索不同的方式。那么真正高绩效的团队都有哪些特征并该如何打造呢？相信在这篇文章中你会找到答案。

01团队发展的四个阶段

教练式领导的一部分就是了解所教练的团队的身份感，并帮助团队加强这种身份感。从某种意义上说，了解一个团队就像了解一个人。

需要了解它的“生命”所处阶段，不同发展阶段的团队有着不同的运行规则。同时，每个团队又是独一无二的，有自己的个性、才能和优势。

超过15人或20人的团队可能由项目小组组成，但无论是第一级团队还是次级团队，某些特征是保持不变的。

就像人不能从童年跳到成年一样，团队也不可能在一夜之间成熟。人必须经过婴儿期、童年期和青春期，团队也需要时间发展到相互依赖的阶段。

所以，作为教练式领导，需要觉察到这一点并将其视为自然而必要的规律，在这个发展过程中提供恰当的教练。

我们可以把团队分为这样四个易于理解的阶段模式——包融，主张，合作，共创。

第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。

这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖，人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。

面对新的社会环境，大脑忙于寻求安全状态，努力让你做一些能被团队所接受的事情，团队成员在这个阶段可能并没有高效的生产力，他们的关注点都放在情感需求和担忧上。

如果团队有领导者，成员会倾向于寻求他们的认可和指导，他们希望自己的行为符合团队的标准，遵守领导的要求。

所以，领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范，如果领导者表现出坦诚，公开其感受，甚至是弱点，其他人也会效仿。

这是一个充满不确定性的阶段，好的领导者会努力解决问题，打消成员顾虑，使得整个团体得以前进。

但对于很多人来说，这个阶段不会持续太久，偶尔有少数人可能需要几周或几个月才能融入，当然，已处于领导岗位的人对于融入较慢的人也要给予足够的耐心和支持。

一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。

这一阶段通常被描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候，这也是尊卑地位建立的时期，用商业术语讲是建立角色和功能阶段。

此时，团队内部的竞争非常激烈，能看到出色的个人表现，尽管是以牺牲他人为代价，人们尝试发现自己的优势，生产效率提高，但团队凝聚力明显不足。

这是一个重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较艰难，领导层会面临很多挑战。

团队成员必须觉察到，他们可以选择不同意领导的意见，他们需要在内部锻炼自己的意志，以便在外部能更好地运用，好的领导也会鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。

领导者应对挑战的能力至关重要，但不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威，所以领导者只有在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。

这个阶段的团队会有很高的生产力，但这一现象反过来也会阻碍对其更大潜能的发掘。

现实中，大多数商业或体育界团队很少超越“主张”阶段。想要超越这一点就必须打破并超越常态，如果运用教练方式，改变也并非难事。

第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，我称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。

合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。

如果团队处于合作阶段，当有成员遇到困难的时候，其他人将团结起来支持他。如果团队处于主张阶段，其他人可能会偷偷庆祝竞争对手的倒下。如果处于包融阶段，很少有人会注意到或关心他。

处于合作阶段时，如果团队成员有了个人胜利，其他人将共同庆祝。处于主张阶段，其他人可能会嫉妒。处于包融阶段，其他团队成员甚至会感到威胁。

过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。

这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

当然，无论在哪个阶段，最重要的还是要在活动中创建团队动态的觉察，确定需要做什么以实现更高的绩效。

教练为团队成员创造一个安全的空间表达恐惧、不适和需要，这有助于培养团队的韧性、力量、自我照顾能力和共同责任，同时，教练也需要让团队觉察到其所处阶段，觉察到他们必须对自身的发展负责。

02高绩效团队的教练式领导

教练式领导在帮助人们建立良好合作方面发挥着非常重要的作用，这种领导能帮助团队成员确定是否需要、何时需要加入一个团队。

一般来说，团队的领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。

多数时候，领导者忙于第一个，无暇顾及第二个，而且两个职能之间有时看起来还会相互冲突。

做好工作的愿望造就了“检查文化”—我们相信，通过量化和衡量每件事，完全可以控制结果（无论是个人、团队还是组织）。

然而，“发展”关乎潜能，关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。鉴于完成工作和培养员工之间的博弈，很多组织试图通过分离管理和领导来解决这个问题。

正如阿尔玛·哈里斯所说：“领导力在于共同学习，共同构建意义，这就意味着一起创造想法，根据共同信念和新信息不断反思和理解工作的意义，并在此基础上，创建出一系列新的行为。”

“管理”关注运营，完成工作、关注过程和现状，而“领导力”则侧重于发展、愿景和未来。在当今快速发展而复杂的世界中，管理和领导之间的界限变得模糊，特别是当涉及日常工作时。

但教练的方式可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。

教练方式可以支持团队在管理文化、“规范工作”与领导文化、“冒险前进”之间找到正确的平衡，创建了一个让学习、创新、觉察觉醒以及行为和责任同时发生的环境。

03如何利用教练方式提升项目绩效？

教练的方法非常有助于挖掘集体智慧，很多团队领导者认为在新项目开始和项目结束检查的时候使用教练的方法比较好。

在项目的这两个阶段教练可以帮助团队创造一个共同思考、共同学习、探索共同的环境。

这种教练对话可能会是什么样子？设想一个团队正准备接手一个新项目。教练需要思考的一些重要问题是：

1.针对这个特定的项目，我如何提高团队对他们自己的丰富资源在特定项目中的觉察？（重点在整个团队，而不是每个单独的成员。）

2.如何使他们有主人翁精神，为整个项目承担责任？（再次强调，不仅仅是个人的角色，而是作为一个团队。）

3.团队如何成为一个做好这个项目强大而又灵活的网？

教练可以遵循GROW模型来探究。以下是一些示例问题，实际中具体问题的多少可以视特定的情景来决定。

3.如果项目/任务取得成功，结果会是什么样的？

4.这个将给我们/我们的客户/我们的利益相关者带来什么不同？

5.如果我们以最佳方式一起工作，会是什么样的？

1.作为团队，我们有什么优势可以用来完成这项任务？

2.作为团队，我们可能会面临哪些挑战？（外部的和内部的。）

3.按照1～10分来评分，我们处理这些任务的准备度是多少？

1.我们还需要为这项任务做什么其他准备？（运用头脑风暴法。）

2.谁可以成为我们的盟友来共同完成这项任务？（列出名单。）

3.我们可以做什么？（头脑风暴想出行动方案。）

1.作为团队，我们将要做什么？（创建团队行动方案。）

2.作为个人，我们将要做什么？（个人行动方案和责任。）

为了便于使用，这些问题以GROW顺序列出，就像所有教练一样，过程很少是线性的。

1.引导教练对话

引导团队教练对话的流程可以有所不同，教练提出问题，让队员两人或三人一组讨论目标和现状，然后将他们的结论分享给整个小组。

为了激发新的想法，过程中不同职能部门的人可以打乱混合在两人或三人小组里，最后，将整个团队的资源和想法进行整合，并达成一致的行动计划，由小组的共同意愿来推动。

另一个可以自然运用教练对话的场景是回顾过去在工作中的表现。

如果关注点在于团队学习，那么对话将遵循GROW反馈流程，将重点再次放在作为一个整体的团队上：

作为团队，我们哪些方面做得好？

在项目实施的过程中，团队体现出了哪些优势？

作为团队，我们曾面临哪些困难？

请注意这个过程如何创建自主反馈和前馈循环，它非常全面，包含了各种细节，确保了清晰度，汇集了所有团队成员的想法。

这一过程提高了团队的主人翁精神和承诺度，提升了自信和自我激励。

真正促进改变的唯一方法是以身作则，首先是通过态度，态度影响行为，其次通过与他人的互动。

对于团队发展，领导者需要了解自己愿意投入多少时间和精力去培养高质量的关系和绩效，他需要使大家认识到打造高质量的关系是一件值得投入的事情。

如果领导者仅仅是口头说说，是不会得到期望的效果的，对团队发展过程的投入终将会有所回报，带来丰硕的成果；如果团队领导希望在团队中建立开放和诚实的氛围，那么他们需要从一开始就开放和诚实；如果希望团队成员信任他们，同时彼此信任，领导者就必须给予信任，同时展现出值得信任的品质。

领导者并不是一个人在创造文化，需要请团队一起参与对话、共同创作。

所以说领导者承担一个微妙而强大的角色：既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队可以做什么，能够做什么。

3.教练和团队发展

团队的四个发展阶段为在团队管理中应用教练方式奠定了良好的基础，如果领导者觉察到团队在共创阶段表现最佳，他们就会在管理时运用教练方式。

比如，如果团队现在处于包容阶段和主张阶段之间，而目标是将它带到合作阶段，有什么好的方法呢？团队成员需要做什么？

教练过程本身就是建模转化，利用集体智慧帮助团队进入下一阶段。

4.处理不确定性

团队需要敏捷性、创造性和创新才能产生绩效，对多数人来说，无论是已发生的还是即将发生的，变化都意味着压力，他们能真切感受到它带来的挑战。

大脑不喜欢不确定性，当无法预测或控制时，大脑倾向于在生存模式下运行，工作场所的压力带来的直接后果是我们变得不乐于合作，也不再有创意，效率也有所降低。

所以教练还有一个至关重要的角色，就是需要时刻提醒团队成员哪些事情是可控的，以及团队所拥有的优势是什么。

一旦你决定踏上个人发展的旅程，你就可以发展和改变自己的工作和生活，一旦组织决定开启一段进化的旅程，组织就可以发展和改变组织中的人的工作和生活。

在实践中，教练流程促进了每一个阶段的进化，进化是由内而外的，永远不能以规定的方式进行教授，从根本上说，教练不是教授，而是创造学习和成长的环境。所以，去开始你的行动吧！

本文摘编自约翰·惠特默著作《高绩效教练》，正和岛作为机械工业出版社合作方，经授权发布。

如何打造高绩效团队和想要打造高绩效团队的问题分享结束啦，以上的文章解决了您的问题吗？欢迎您下次再来哦！