德州化肥厂(90年代改革纪实)

大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下德州化肥厂的问题，以及和90年代改革纪实的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

因而在抓技改上规模的同时,积极跟上卓有成效的各项管理工作,使之相辅相成,相得益彰。经过几年探索总结，他们创出了独具特色的德化管理模式,先后被德州市和山东省政府命名为管理示范企业。

德化的管理特色，集中表现在两个方面:一是勤,二是俭。

现任公司总经理刘秉章同志对“勤俭”二字有独到的见解。

他认为，勤，可以创造财富,俭可以增加积累。

光勤不俭不知道积累，只顾消费不行;光俭不勤也不行。不勤就没有生财之道，即使省吃俭用,腰里那几个钱早晚要花光的。所以既勤又俭才是发家之道。他们是这么想的也是这么做的。

在德化,勤就是勤奋创业,开足马力,想方设法降耗，全力以赴促销,努力为企业创造财富。德化的主要产品产量都超过装置设计能力。11万吨尿素装置,生产能力可达18万吨;2万吨甲醇装置,生产能力可达3万吨，超过设计能力50%以上，能源、原材料消耗一降再降。

合成氨吨耗实物煤达1322公斤,电1313KWH，吨尿素耗氨为586公斤,耗电为138KWH。全厂吨氨总能耗为1593公斤标煤。由于消耗低,加上投资成本少,所以合成氨和尿素的制造成本目前最低时只有1086元/吨和854元/吨，从而使德化的化肥在市场上有绝对的竞争力。

加上强有力的促销工作,产品销路一直看好。即使在化肥严重滞销的1997年，也能做到不积压、不欠款，全年实现利税5000多万元。产品销售率、资金利税率均处于全国化肥行业先进水平,成本费用利润率和工业经济效益综合指数分别比全国平均值高出80.7%和81%。

一，勤，也突出表现在现场管理上。

各级都把现场管理放在突出位置上抓，要求做到室内环境“四净”(门窗净、墙壁净、设备净、地面净)，室外环境“四化”(硬化、净化、绿化、美化),物品定置摆放,操作程序抓规范。厂容厂貌始终保持良好状态，给人以清新之感。

二，俭，就是强化管理，杜绝浪费,最大限度地增加积累。

他们十分重视强化资金运作，节约一切不必要的开支，把有限的资金用在刀刃上。首先,将财务和会计分开，财务处实施计划和预算，而会计处则专门从事资金运作的具体事宜。

现在德化花钱,先由财务处计划，该不该花，怎么花,花多少,由会计处把关。这样就从体制上解决了过去解决不了的问题，形成了立项与花钱相互制约又相互联系、监督的资金运作机制。

如煤的采购，多年来都是采购部门自己定，要多少钱就批多少钱。现在，财务处要先看库存，能晚一天花的钱，就决不早一天花，减少了一大笔利息支出。

其次，加强管理，堵塞漏洞。德化专门下发了“红头文件”明确规定所有小金库都必须上交厂,顶着不交，私下转存，不管是存折还是结算户，一经发现，一律按挪用公款处理。仅此一项收回帐外资金200多万元。

由于强化资金合理运作,德化帐面上始终宽松，资金周转一般在70天左右，一年之内资金可以在企业周转5次，从而使资金在运作中不断增值。

从点滴小事抓起,堵“跑冒滴漏”的口子。领导班子率先垂范,身体力行。

为了技改工程顺利进行，负责组织施工的副厂长靠在现场与工人一样摸爬滚打，加班加点:负责物资供应的副厂长同其他业务员一样挤火车、住马车店;负责筹集资金的副厂长一年有半年时间在外奔波，难以顾家。即使在企业年实现利税超亿元情况下，领导班子也始终坚持生活上的低标准，房子不多占一间,票子不多拿一分，子女就业不照顾安排一个;全厂没有一张老板台,没有一部公费家庭电话，没有一个高级会议室，更没有一座“将军楼”。领导班子的模范表率作用带动了企业上下同心同德做好“勤俭”文章，为增加积累，推进技术进步奠定了坚实基础。

从当年名不见经传且濒临倒闭的德州化肥厂，到成为德州市经济支柱、具有较强经济实力的德州恒升化工(集团)有限公司再到目前列人山东省100家重点企业集团行列的山东恒升集团，是一部厂小志大、自强不息、自我积累、滚动发展的创业奋斗史。企业先后荣获全国小氮肥战线红旗单位等地厅级以上奖励30多项;集团公司党委书记、董事长、总经理刘秉章同志先后荣获全国化工劳模、全国“五一”劳动奖章等荣誉。

在成绩和荣誉面前，他们始终保持清醒头脑和开拓创新精神,确定了企业新的“一、二、三、四”发展战略：

即坚持一个中心;以提高经济效益为中心;

面向两个市场:农业生产资料和化工原料市场;

实现三大转变:由化肥为主导产品向肥化并重转变，由单纯无机化工向有机化工转变，由生产工业原料向精细化工转变;

形成四大支柱:一是化肥支柱，二是有机化工原料支柱，三是精细化工支柱,四是农产品深加工支柱，力争到2000年发展成为鲁北煤化工基地和农业生产资料基地;到2010年发展成为立足国内、具有较强国际市场竞争力的大型综合企业集团。

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