承接项目，工程项目管理

这篇文章给大家聊聊关于承接项目，以及工程项目管理对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站哦。

（承接）工程项目管理

1.组建项目部及项目策划业务流程

确保项目策划符合国家法律法规要求。

确保项目策划符合工程质量安全要求。

项目策划不符合国家法律法规要求可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失的风险；

项目策划不符合国家安全质量要求，可能导致施工安全，影响公司信誉的风险。

该子流程主要描述了XX集团XX有限公司（以下简称“公司”）关于组建项目部及项目策划的相关流程，主要包括任命项目经理、组建项目部、编制项目管理计划和项目实施计划等。

项目经理按工程项目设置，根据项目的大小及、特点，分级确定。公司重点工程项目由工程分院推荐，院长办公会议讨论确定，并下达任命文件，发公司内各相关部门；非公司重点工程项目由工程分院自行确定项目经理。根据顾客要求，项目经理任命文件可提供给顾客方。项目经理的变更也要履行上述程序。

在任命项目经理15天内，与项目经理确认并签订“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的主要依据。

项目管理目标责任书主要内容包括:

（1）规定应达到的项目质量目标、进度目标、费用目标、环境和职业健康安全目标和指标；

（2）明确公司各职能部门与项目部之间的关系；

（3）明确项目经理的责任、权限和利益；

（4）明确项目所需资源及计算方法，公司为项目提供的资源和条件；

（5）公司对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法；

（6）项目经理解聘和项目部解散的条件及方式；

（7）在公司制度规定以外的、由公司法定代表人或总经理向项目经理委托的事项。

项目部由项目经理组织组建。项目部的组成随着项目内容和进展的阶段不同而异，一般可设立项目经理、项目副经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理、质量工程师、安全环境工程师、费用控制工程师、进度控制工程师、信息管理工程师、专业技术工程师、安全环境管理助理、现场设备材料管理员、资料管理员、库房管理员、工程秘书以及后勤服务人员等岗位。

项目经理负责对工程项目实施策划，并组织编制工程项目计划。项目计划包括项目管理计划和项目实施计划。项目管理计划和项目实施计划须分别编写，并单独装订成册。项目策划应满足合同要求，同时应考虑合同所在地的社会环境、依托条件、项目干系人需求以及项目的技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护和法律法规等方面的要求。

项目策划应包括:明确项目策划原则;明确项目技术、质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等目标，并制定相关管理程序；确定项目的管理模式、组织机构和职责分工；制定资源(人、时、物、技术和信息等)的配置计划；制定项目协调程序和规定；制定项目风险管理计划；制定采购分包计划。

对于公司新技术开发项目、新领域项目、针状焦项目EPC工程项目，应严格按规定编写项目管理计划和项目实施计划:对于合同额≤200万元人民币的设备供货(P)、设计及供货(EP)项目，可简化项目策划；对于其余EPC工程项目，项目策划内容不可缺少，但可酌情简化。

2.工程设计变更业务流程

确保工程设计变更符合国家法律法规要求；

确保工程设计变更符合工程质量安全要求。

工程设计变更不符合国家法律法规要求可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失的风险；

工程设计变更不符合国家安全质量要求，可能导致施工安全，影响公司信誉的风险。

该子流程主要描述了XX集团XX有限公司（以下简称“公司”）关于工程设计变更流程的相关流程，主要包括工程设计变更的发起，工程设计变更的审批，工程设计变更的实施等。

2.4.1.1施工过程中发生工程设计变更事项，由施工单位与监理单位共同向项目部提出申请，经项目部专业技术人员核实情况，填写施工图变更申请单，经项目部主管领导同意后，向设计所部发起变更申请。

2.4.1.2相关部门可依据政策法规及有关行政职能部门的要求、经营销售的需要向设计所填写施工图变更申请单，经部门领导同意后，向设计所发起变更申请。

2.4.1.3涉及到外部各配套专业业主要求引起的专业配套设计变更，由项目部进行设计变更的申请。涉及到施工单位由于施工原因提出的设计变更，由项目部进行设计变更的申请。涉及到设计单位因设计规范变化、设计失误等设计原因引起的设计变更，由设计所进行设计变更的申请。

2.4.2.1设计所依据变更申请单内容核实图纸与实际情况，填写处理意见，上报主管领导审批。

2.4.2.2涉及到成本造价变化的设计变更由项目部会签意见，并提出变化的造价预估额（对造价预估额增加5万元以上的设计变更事项，由主管院长审批后方可执行。未经审批的设计变更现场不得实施）。涉及到需要已采购的设备变更由采购部门会签意见。涉及到施工工艺的合理性、二次设计与配套的合理性、各类验收要求的由项目部会签意见。涉及设计方案重新调整的设计变更应重新进行工程设计方案会签程序，经相关审批完毕后，方可执行。

2.4.2.3工程设计变更单审核完毕后，设计所依据审核内容向设计单位提出变更要求，向设计单位发送变更设计通知单。

2.4.2.4设计所负责组织设计单位依据建设单位的变更通知单意见及相关法律法规，出变更设计施工图，并将设计变更图纸盖设计变更章确认后转项目部。盖章后的图纸，设计所留存一份，项目部留存三份。

2.4.3工程设计变更的实施2.4.3.1项目部组织施工单位按照设计变更图纸组织施工、监理单位据此进行监理。

2.4.3.2紧急情况下的变更实施，是为保障施工进度的连贯性、不耽误工期的情况下，采取的一种临时措施。发生紧急情况下的变更由项目部的主管领导负责审核，审核后以临时书面形式（邮件、微信等）征得设计所主管领导同意后，先行实施，后填补变更业务流程手续。在补办审批手续时，应附公司主管领导同意该变更事项的书面记录。

3.项目施工实施控制业务流程

确保项目施工符合国家法律法规要求；

确保项目施工符合工程质量安全要求。

项目施工不符合国家法律法规要求可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失的风险；

项目施工不符合国家安全质量要求，可能导致施工安全，影响公司信誉的风险。

该子流程主要描述了XX集团XX有限公司（以下简称“公司”）关于项目施工实施控制的相关流程，主要包括任命施工现场准备及施工设计文件交底、审查施工计划、施工设备人员验证及施工材料检验、施工进度控制、施工质量控制、施工费用控制等。

3.4.1施工现场准备及施工设计文件交底

3.4.1.1施工管理人员进驻现场。在施工现场，施工经理除负责现场施工管理工作外，在项目经理委托下可代理一部分项目经理的职能，代表公司与客户和施工单位联系工作。

3.4.1.2建立现场施工管理机构，协调与业主、施工方的关系，建立现场管理制度。

3.4.1.3检查开工前的准备工作，办理《开工报告》，组织开工。

3.4.1.4召开施工设计文件交底会议，组织协调审查会议。

3.4.2审查批准施工方的施工实施计划

3.4.2.1施工经理应按合同约定，要求施工供方编制并报告其施工实施计划(即施工组织设计或施工方案)。

3.4.2.2项目施工经理组织有关专业人员对施工供方的施工实施计划是否符合国家、行业地方的法律、法规、标准和合同的约定进行审查，并提出审查结论。必要时，要求施工供方对其进行修改、补充和完善。

3.4.2.3项目经理(或项目经理委托施工经理)审批修改后的施工实施计划应送顾客和监理单位批准，工程施工供方据此施工。

3.4.2.4对危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案除按国家、行业和工程所在地的地方法规(或标准)执行外，还应严格按照住房和城乡建设部发布的建质[2009]87号文件执行施工供方开工前应上报危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案。

3.4.3施工设备人员验证及施工材料检验

3.4.3.1对现场施工供方、施工设备、施工人员应实行动态管理，要求施工供方定期填报《施工方信息变化汇总表》。

3.4.3.2总承包方负责采购的耐火材料、电缆等材料，运至现场后，由施工经理负责组现场设备材料管理员及有关人员检查材料的检验和试验记录，组织现场检查。必要时，按照规定抽样并将其送具有相应资质的质检部门进行检验和试验。

3.4.3.3由顾客，施工供方负责采购的建筑和安装材料，应在相应的合同中明确约定各方的责任和权限。施工经理应按合同约定，组织有关人员适时在施工现场监督检查，必要时，对主要建筑材料由施工经理监督有关方按规定抽样送检，对检验和试验报告进行验证。

3.4.3.4检验和试验的建筑和安装材料，应按检验合格、不合格、检验后待判定、未检验分类进行隔离堆放和标识，不合格品应立即清除出现场。

3.4.3.5若因生产急需来不及验证而紧急放行的建筑或安装材料，必须具备以下条件：

a）一旦发现不合格能够追回并更换；

b）纠正这个不合格后不影响相邻产品或此后的施工质量；

c）由施工供方提出申请，经项目经理/施工经理同意后，报请顾客或监理部门批准后实施；

d）施工经理负责组织对紧急放行的建筑或安装材料进行标识并记录；

e）对紧急放行的建筑或安装材料应监督有关方尽快按有关规定进行检验。

3.4.3.6建筑和安装材料紧急放行，对放行的原因、放行后的跟踪检验情况的记录应予以保存。

3.4.4.1施工经理根据项目进度、计划要求，在项目经理的统筹安排下，编制工程施工详细计划、工程施工详细网络图。

3.4.4.2按照施工进度计划，组织施工方实施，审查与协调施工方编制的三周施工滚动计划并督促、检查施工进度。

3.4.4.3对项目进度计划执行情况进行检查，并定期向项目经理报告施工进度执行情况，及时分析实际施工进度与计划施工进度之间的偏差，提出影响施工进度的问题、解决办法及措施。项目经理及时作出决策，必要时，与顾客、施工供方共同协商调整施工进度。

对施工方工程施工过程质量实施监控，即从合格原材料和设备进入施工现场到最终工程项目施工完毕，并具备试运转条件，对这一全过程进行有效的质量控制。

施工质量控制方法、质量控制点及级别、质量控制要求等按照《施工质量控制管理规定》要求执行。

对施工安装过程中涉及到的特殊过程，如防水、防腐、有强度要求的焊接、预应力张拉等，不能由后续的监视或测量加以验证，使问题在产品使用或服务已交付后才能显现的过程，应按照施工组织设计或施工方案对其进行监控。

施工过程中的隐蔽工程属特殊过程，应由施工经理组织业主代表、监理部门代表及施工供方代表，依据国家标准《建筑地基基础工程施工质量验收规范》及其他相应的国家、行业及地方规定、规范、标准和设计文件要求检验验收。检验不合格时，应发出“整改通知”，要求施工供方应在限定时间内整改，并进行复检。合格后，才可进入下道工序。隐蔽工程不允许让步接受。

3.4.5.4不合格工序的整改与让步接收

施工中所有工序产品的转序必须进行检验，对其检验状态进行标识，若检验不合格，应发出“整改通知”，施工供方应在限定时间内整改，整改后再复检。若整改后仍未达到规定要求时，施工供方应提出让步申请，经项目经理/施工经理、顾客和监理部门一致同意后，可让步接收。同时，应填写“让步接收记录表”，记录原始检验状态、不合格和整改情况、让步放行原因及放行后情况追踪，项目经理/施工经理、顾客、监理部门和施工供方应在“让步接收记录表”上签认。对于不影响下道工序施工质量，不影响相邻产品，并能基本保证本工序的功能性、使用性和安全性可考虑让步接收，否则必须重新施工。

3.4.6.1费用控制工程师组织编制工程费用控制计划。根据工程实际情况，对工程费用进行分解，并依据施工费用估算，确定施工费用指标，经项目经理批准后，下达施工经理，作为施工阶段费用控制依据。

3.4.6.2费用控制工程师根组织编制施工费用按月支付计划并绘制费用计划图，经项目经理批准后，实施管理与控制。

3.4.6.3施工经理、费用控制工程师适时对项目施工费用支付计划执行情况进行检查，并每月向项目部报告一次费用执行情况，统计实际完成工作量、计算施工进度赢得值，对现场施工费用控制情况及时分析，提出存在的问题、解决办法及措施，项目经理及时作出决策。

3.4.6.4施工经理、设计经理应严格控制设计变更、设备和材料代用等。设计变更以及设备和材料代用的控制按《设计和开发控制程序》规定执行。

3.4.6.5对于顾客提出的项目变更及施工供方提出的重大项目变更，应履行必要的审批手续。所发生的费用应逐项进行估算，并分别记录。一般变更均不更改费用控制指标。重大变更，经项目经理和顾客批准后，可适当调整费用控制指标。重大变更，影响项目费用较大时，应报请公司主管领导审批。

3.4.7.1一般情况，项目经理/施工经理应定期或根据需要召开现场施工协调会(外部协调会)，项目部有关人员、施工供方及相关方代表参加。

3.4.7.2会议内容：有关工程进度、工程质量、费用控制、施工安全等。

3.4.7.3会议应形成纪要，经项目经理/施工经理签署后，分发有关单位。

3.4.8施工日记及施工过程文件归档和交接

项目部现场施工管理人员应按照项目统一要求每天填写施工日志。施工日志作为工程施工管理资料归档。

项目施工过程控制文件、管理文件由项目信息化管理工程师协调组织施工管理人员及相关方收集、保存、整理、归档、移交。

4.工程项目竣工验收(交付)过程管理

确保工程竣工验收符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；

规范企业工程项目竣工验收管理工作，确保工程竣工验收的正确性，保证工程质量。

工程竣工不符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求，可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失；

工程竣工工程质量不合格，造成经营风险。

该子流程主要描述了XX集团XX有限公司（以下简称“公司”）关于工程试运行、竣工验收的相关流程，主要包括竣工验收申报、竣工验收程序、报告的编制与审核等。

施工单位在工程完工后对工程质量进行检查，确认工程质量符合有关法律、法规和工程建设强制性标准，符合设计文件及合同要求后，提交《工程竣工验收单》。工程竣工单经项目经理和施工单位有关负责人审核签字。

4.4.2.1工程竣工后，监理工程师按照施工单位自检合格后提交的竣工验收申请后，查资料并进行现场检查；项目部就存在的问题提出整改意见，施工单位按要求整改完毕后，按有关文件要求，编制工程竣工报告交监理工程师检查，由项目总监签署意见后，提交项目部；项目部在收到项目总监签署意见的工程验收申请报告后进行初验，认定合格后，方可进行竣工验收。

4.4.2.2项目资料验收。施工单位、监理单位应按合同要求提供全套竣工验收所必须的项目资料，经监理工程师审查确认无误后对工程档案进行预验收，在取得工程档案认可文件后方可组织竣工验收。

4.4.2.3工程验收由项目部组织，监理公司、施工单位、勘察设计等单位部门及有关方面专家组成验收组，并制定验收方案。

4.4.2.4项目部组织工程竣工验收。

4.4.2.4.1项目部、设计、施工、监理单位分别汇报工程合同履约情况和在工程建设各个环节执行法律、法规和工程建设强制性标准的情况。4.4.2.4.2审阅设计、施工、监理单位的工程档案资料。4.4.2.4.3实地查验工程质量。4.4.2.4.4对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价，形成经验收组人员签署的工程竣工验收意见。对工程验收中各方共同认定的质量不符合要求的项目列出“返修单”交施工单位逐项返修处理。期间，项目部应负责监督检查，确保按期完成返修任务。返修期一般不超过15天。

参与工程竣工验收的建设、勘察、设计、施工、监理等各方不能形成一致意见时，应当协商提出解决的方法，待意见一致后，重新组织工程竣工验收。

4.4.2.5竣工资料项目部整理成册，报公司档案室。

5.工程项目结算、决算、后评价业务流程

确保工程竣工结算、决算符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；.规范企业工程项目竣工结算、决算管理工作，确保工程竣工结算的准确性与完整性，保证工程款的及时支付及回收。

工程竣工结算不符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求，可能导致外部处罚，造成经济损失和信誉损失；

竣工工程结算不及时，结算率低，影响企业资金回收及经营效率。

该子流程主要描述了XX集团XX有限公司（以下简称“公司”）关于工程竣工结算、决算、项目后评价的相关流程。

5.4.1.1在工程竣工验收后，在法律、法规和各级公司规定的时限内，造价部门负责组织整理、收集相关结算资料（主要包括：工程施工招投标文件、工程施工合同、工程施工图纸/设计图、工程竣工图纸、工程设计变更通知书及变更设计图、工程施工隐蔽资料、未计价材料的签证或结算协议、反映工程量的现场签证等），并编制《工程竣工结算报告》，主要内容包括按照合同约定的工程合同价款和价款的调整以及现场签证、索赔等事项。

5.4.1.2造价人员编制的《工程竣工结算报告》报项目经理审批签字后，报成主管领导审核签字。

5.4.1.3审计部门组成审计组，对结算实行抽查审计。5.4.1.4由造价部门组织施工单位盖章确认，完成结算会审单的签字程序，形成最后确认的结算文件并存档。5.4.1.5经确认的《工程竣工结算报告》发项目部，由项目部报财务部，进行账务处理。

在项目全部投产后六个月内根据公司要求完成项目的后评价工作。

5.5.1财政部、建设部《建设工程价款结算暂行办法》

5.7.3工程竣工结算报告及结算资料

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