PRINCIPALENGINEER(GE航空项目管理中的技术)

大家好，今天小编来为大家解答PRINCIPALENGINEER这个问题，GE航空项目管理中的技术很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

1、为加快航空专业人才培养，提升核心竞争力，借鉴国外一流航空企业人才培养经验，中国商飞公司与美国通用电气公司（GE）合作开展“全球民用航空人才培养计划（GCAT）”项目，促进双方高潜质技术人才的成长，从而培养国际化民机技术和管理人才，为双方建立技术领域未来领导力梯队。

2、GE是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一，旗下GE航空集团更是作为世界三大航空发动机产品供应商之一而闻名于世。除了技术与服务业务以外，GE公司被人们津津乐道的还有其堪称卓越的项目管理模式。

3、CTH：在项目研制中发挥最大极致

4、GE公司的项目管理实践始终是其他不同行业领域的许多企业所追捧学习的楷模。总体来讲，GE项目管理模式属于动态平衡型矩阵管理，主要依靠项目经理组织、专业职能经理组织以及由CTH构成的专业技术组织所建立的三维矩阵式组织结构网络来开展工作。

5、CTH技术组织这条线在GE项目管理中的作用与地位独树一帜，特色鲜明，具有很高优先级的话语权和决断力，能够充分保证GE发动机项目管理的效率和质量。那么究竟什么是CTH，在项目中发挥怎样的作用呢？

6、在GE公司，所有员工的技术职位包括工程师（Engineer）、指导工程师（LeadEngineer）、带队工程师（StaffEngineer）、高级工程师（SeniorEngineer，简称SE）、主任工程师（PrincipalEngineer，简称PE）、一般专家工程师（ConsultingEngineer，简称CE）、高级专家工程师（ChiefConsultingEngineer，简称CCE）、总工程师（ChiefEngineer）。其中CTH是指SE、PE、CE、CCE等对所有GE受控技术职位及其组织的统称。它是GE公司的核心技术人员，是一个受GE公司高层以及公司各级相关规章严格管控的工程师群体，并享有区别于其他工程师的特别的公司地位和待遇。GE的出发点就是要建立一种独立高效的技术管控模式，以满足项目管理的技术需求。

7、CTH定义了受控技术职位持有人及其标准要求、权责范围等，并由此建立了一个金字塔式的公司技术组织结构和员工技术发展通道。其功能定位就是要承担项目管理中的技术责任并建立技术把控通道，形成三维一体的矩阵型项目管理模式。与此同时，CTH还要以自己专业领域专家的身份完成对领域专业技术体系和能力建设任务，如制定标准、指导培养新的专业技术工程师等。

8、另外，GE航空公司还设置了工程技术领域的最高决策机构CEO，CEO的职责之一便是从技术方面直接管理CTH并助其发展壮大，以满足工程项目需求。由此以来，GE便建立了自上而下、清晰明确的技术管控线并贯穿于项目管理中的所有技术活动中，形成了技术层层把关、职责清晰明确、问题归口清楚的为工程项目保驾护航的良性循环局面。

9、因此，CTH在GE项目管理中是作为技术管控线的一个关键角色存在的。CTH为GE项目管理过程中的技术管控提供人员组织保证、技术归口管理和技术发展体系保证。

10、CTH作为一种GE核心工程技术资源，受到重点保护和专门管理。因此，对于CTH的职位要求也就不同于一般意义上的工程师。GE公司通过一种称之为band（带/级）的工程师管理体系对每一位GE员工根据其技术水平进行考核定级，并以此为基础开展矩阵式项目管理，建立了项目管理线、专业职能管理线和技术管控线，使得每一位员工都能有合适的个人定位和公司定位，从而能够最大限度发挥每一位员工在项目研制及公司发展中的作用。

11、绩效考核：员工的声音得到重视

12、“多劳多得，少劳少得”是一条深入人心的原则，被大部分公司所接受，以该原则为核心的绩效考核体制也是现代公司最重要的制度之一。绩效考核制度最直接的目的是鼓励员工的创造性，高效地为公司创造价值，同时也体现了公司的价值取向。

13、有人认为，GE的考核流程太长，设置的多个环节会降低效率；也有人认为GE的考核只能剔除不合格的，难以选择真正优秀的员工。但总的来讲，GE考核制度被大部分员工认为“可以接受”。因为大家达成一点共识：在考核中员工的声音得到重视，员工的职业发展意愿将记录在考核报告中。据GE一位人力资源经理介绍，GE与其他采用类似考核方式的公司的不同在于，他们拥有每个员工的绩效数据库，可以帮助公司选拔、培养人才。

14、GE的绩效考核并不是孤立的，与员工晋升机制、培训机制、合规机制都是紧密联系的，形成一个有机整体。其中，目标和任务、评价就是GE绩效考核的基本要素。

15、目标和任务是整个考核系统最核心的部分，它明确了员工一年的工作方向和主要任务，是年底进行考核的基准，员工直属经理将根据目标和任务的完成情况给予评价。在GE的组织中，执行的是“由上到下”制定目标，再“由下到上”完成目标和任务的编制和批准，即上一级下发本年度的主要目标，下一级据此编写自己的目标和任务，必须与上一级的目标相对应。在年中进行审核时，可以根据实际情况调整设定的目标和任务。

16、与目标和任务互为补充的是GE的成长型价值观，每个员工都要在完成任务时遵守相应的准则。相应地，在最终考核时，也会考察员工遵守价值观的情况。

17、评价形式上分为中期和期末两次考察。期末考察较为正式，其流程跨度可能从每年的11月到第二年3月。具体做法是：被评价者首先根据自己的目标和任务及公司的发展价值做自我评价，递交给直属经理后由其再做评价，如果两者评价出入较大，直属经理需要和员工共同讨论出入存在的原因。讨论完成后，员工和直属经理可以选择修改或不修改自己的评价，定稿的评价报告（EMS）提交给直属经理上一级管理者进行“1over1”的批准，经批准后的员工EMS报告即为正式发布，由人力资源部归档。当员工需要申请新职位时，新职位的经理就可以看到申请者及其原直属经理的评价意见。

18、在绩效考核过程中，员工与直属经理的争议有时是不可避免的，争议的解决也体现了公司的价值观。GE的解决方法类似于仲裁，首先是通过“1over1”的方法由上一级经理决定是否批准。有时合规部经理会组织内部调查小组对员工的申诉进行调查。但除非有明确的证据，已经批准的员工EMS报告极少有被推翻的。调查结束后，员工和经理的所有意见将被记录在EMS报告中，以备查阅。

19、GE带给我们的启示

20、GE从1879年创立至今，历经130多年而屹立不倒，可谓一家百年老店。这家百年老店不仅有实力，更有活力。

21、GE的活力来自一套自我更新、不断完善的体系。这套体系是活力的源泉，又是活力的保障。它以企业文化为根基，以此遴选、培训、考核员工，使其有机融入体系并对体系产生贡献。它的根基——企业文化，时至今日仍然不断被继承、发展和发扬光大。

22、不仅如此，GE的人力资源数据库已经有了数十年的积累。对于中国商飞来说，这固然不是一朝一夕能达到的水准，但从现在开始设计、建立符合中国商飞自己的人力资源数据库，这个数据库不仅是记录评价等级，也应记录员工优势和改进方向。

23、GE通过创造更多的发展机会、明确的发展通道，给予员工信心。通过换岗不用在纵向上创造职位，而是在横向上扩大了发展空间，同样达到了为员工创造机会的目的，当然横向发展并不能代替纵向的晋升，能够在两条路径上都创造通道，实现互为补充，相信也会有很大的益处。

24、中国商飞已经在进行项目管理制度的摸索，而有着不同岗位背景的员工，无论作为项目管理人员或是项目团队成员都更能理解和配合项目制工作。如果按照GE模式，项目团队的概念将更为强化；与此同时，由于项目之间人力资源的调动，正好是创造这种横向发展空间的机会。

25、GE的人才数据库，价值观与绩效考核挂钩，培养人的理念，鼓励流动、创造发展机会，都是中国商飞可以学习借鉴的。

26、GE虽然常被作为企业管理的标杆，但并不等同于教科书，也就是说并不是所有的细节和步骤都可以拿到放大镜下还经得起推敲，在理论上足够完美。但这并不妨碍绩效考核制度实现GE公司选拔优秀人才、促进绩效提升的目标，因为整个绩效考核的理念在于对人的培养、对声誉的维护、和对自由选择的尊重，这才是有可能区别于其他公司、并且也更难模仿的部分。

27、中国商飞成立不久，好多管理方法还需不断地探索和改进，可以借鉴GE项目管理理念，应用到型号研发中。根据实际工作，对其进行剪裁，与工作有机融合，经实践检验，不断积累修正，发展出适用于中国商飞自身发展的体系，为成就中国商飞百年老店打下基础。

28、（作者系参加GCAT项目培训的学员）

OK，关于PRINCIPALENGINEER和GE航空项目管理中的技术的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。